Aprender una gran lección de AIG
Hace unos 15 años, recibí una llamada de un socio principal en una de las mayores firmas de reclutamiento de ejecutivos le pregunta si estaría interesado en hablar con el señor Hank Greenberg sobre un trabajo de alto nivel de AIG. Esa empresa fue el gran perro en la propiedad y seguros contra accidentes y era conducido por una figura icónica (Hank), que tuvo una pequeña compañía de seguros en la década de 1960 y la convirtió en una compañía Fortune 10 en unas pocas décadas.
El trabajo que discutimos fue corriendo a AIG en el Lejano Oriente de Tokio. Yo estaba interesado, pero después de un par de meses de la danza, no hemos podido superar mi obstáculo principal: que estaba dispuesto a hacer un compromiso de tres años a Japón, que quería cinco.
Si usted se está preguntando, “¿Por qué alguien quiere ir a trabajar para AIG?” mi respuesta es la siguiente: El que construyó AIG Greenberg no era la misma empresa que en esencia doblada debajo de su sucesor, Martin Sullivan. Esto es lo que la prensa de negocios no hablar de:
Hank Greenberg de AIG corrió con mano de hierro. Algunos asociados bromeó diciendo que la compañía no tenía necesidad de una estrategia, sino que había Greenburg. Todas las decisiones de importancia se cruzó de escritorio. La autocracia estaba a la orden del día y en AIG funcionaba. A pesar de que había comenzado su carrera como abogado y hombre de seguro, Greenburg se convirtió tanto en un empresario muy exitoso y el operador – una rara combinación – y el muchacho, hizo sonar la caja registradora. Podía navegar entre estrategia a largo plazo y las operaciones del día a día con facilidad. Durante treinta años, muchas personas se enriquecieron en la empresa como sus dos principales líneas de fondo y creció a un ritmo impresionante. Luego, en un acto bien documentado de rencor, los celos, la venganza y el oportunismo político, Elliot Spitzer, ese modelo de propiedad, se Greenburg derrocado. Martin Sullivan se convirtió en el CEO.
Sullivan era un tipo de seguro muy logrado. Había ejecutado satisfactoriamente un gran número de negocios de AIG, tanto a nivel nacional e internacional. Él no tenía ninguna experiencia, sin embargo, fuera de los seguros en una compañía cuyos negocios, a principios de 1990, también se incluye el comercio de derivados y de arrendamiento de aeronaves. Si Sullivan había tomado las riendas veinte años antes, cuando el seguro representa la abrumadora mayoría de los negocios de la compañía, que habría sido una buena opción, pero que a mí le gusta decir, “Eso es verdad … y si tuviera ruedas yo ‘d ser una bicicleta. ”
Estilo de Sullivan fue mucho más colaborativa, consensuada y colegiada que su predecesor. Él delegó muchas de las decisiones más (y mucho más grande) a otros ejecutivos. “¿Qué hay de malo en eso?” le pregunte. En este caso, un montón.
¡Quédate conmigo!
La delegación es una buena cosa; abdicación no es una buena cosa. Después de su cambio de liderazgo, AIG migrado (tal vez un salto es una palabra mejor en este caso) de la autocracia a la democracia, durante la noche. Los ejecutivos de las áreas más lejanas de su negocio – las áreas que Greenburg controlado con un reinado apretado – pronto asumió un mayor control de su propio destino. Comenzaron haciendo progresivamente más arriesgado decisiones – no porque fueran incompetentes o inmorales, sino porque su nueva “libertad” que les permitió hacer eso. Su instinto empresarial ya no eran atemperados por multi-dimensional de Greenburg enfoque. El caso más flagrante de que estaba en el comercio de derivados – especialmente en los credit default swaps.
Los dibenzofuranos policlorados se han creado para permitir a los acreedores para asegurar su riesgo de impago (y un niño, es que una definición simplista). Fueron etiquetados como derivados en lugar de seguros para que las empresas para eludir la regulación estatal, sino que trabajó. Con el tiempo en AIG después de Greenburg partido, estas sustancias químicas se utilizan para cubrir las carteras cada vez más arriesgadas de las hipotecas. Al final, los préstamos sub-prime (o peor) representaron una proporción irresponsable de este negocio de AIG. Si Greenburg había estado allí durante los dos años antes de que “golpeó el ventilador”, que no han dado en el ventilador.
Spitzer no culpa, Greenburg, y, oh sí, la culpa la Junta de Directores de AIG. Antes del derrocamiento de Greenburg, no había un plan de sucesión real en el lugar y en el momento de su expulsión, no había preparado para asumir la responsabilidad de sus cuadros diversos de las empresas una. Sullivan no estaba preparado para asumir las riendas de esta empresa en expansión. Con excepción de Jamie Dimon (e incluso que probablemente habría sido un tramo), el ejecutivo adecuado para este desafío no existía.
Esta es la lección: No se puede migrar de una cultura a su opuesto directo con un “plug-and-play” enfoque. Cambio de las culturas no es similar a cambiar el aceite en su coche. En este caso, todos los ejecutivos de AIG no eran igualmente capaces de contextualizar, y luego la ejecución, las decisiones de millones de $ consecuencias.
Las culturas son duraderos. Desestabilizar de forma rápida, el cambio de las reglas del juego con una “película de la conmutación”, imponer el orden en el caos o el caos en el orden de una vez y es probable que tengas consecuencias mortales – la pérdida de su reputación o de la empresa. Cambio masivo debe ser planificado y ejecutado de una manera precisa y sistemática. No tiene por qué prolongarse durante años, pero no puede suceder durante la noche. “Transformación” y “agitación” no son sinónimos.
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